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陳春花:過去6年引領行業的企業,背后的組織模式是什么?

時間:2019-05-16 17:05:17

導讀:過去6年,陳春花教授走訪了23家企業,深入研究它們的組織模式。這23家企業有成功的,也有失敗的,但是陳春花教授發現,那些在過去6年能夠引領行業的企業,它們背后都有一些特殊的組織模式的安排。


我們都很清楚世界有一個變化,就是不再用競爭邏輯,而是在一個更大范圍思考人類應該怎么做才可以持續。當我們把自己放在一個更大范圍思考時,就不得不面對同一個問題——「命運共同體」。


今天所有的變化,無論是技術、生命科學創新,還是所有之前從未見過的東西,我們要在一個更大框架下去討論所遇到的挑戰和必須思考的視角。


1

中國企業的「共生」實踐


在過去六年,我走訪了23家企業,深入研究它們的組織模式,其中有4家企業,我單獨拿出來稍微介紹一下。


1.海爾「人單合一」模式


海爾的「人單合一」模式,它解決了組織管理之前沒有辦法解決的一個問題——大規模定制化。


互聯網帶來一個非常大的挑戰,就是要求我們能夠真正滿足消費者深度的需求和體驗,所以有非常多個性化需求出現。


在制造領域,品質和成本、效率之間的關系要求要有大規模,如果沒有大規模,品質、效率、成本之間就找不到一個有效合適的模型,可是定制化又要求它可以柔性,所以這之間是有矛盾的。


海爾的實踐給了我們一個解決之道,就是「人單合一」模式。全世界組織領域的很多專家都研究海爾,就是因為它解決了將來2C如何轉2B的方式,也就是C2B,讓訂單和人、和整個制造過程、和整個需求之間完全是共生的關系。


2.華為「財富與權力共享」模式


華為今天以接近20萬的員工,引領到行業全世界最領先的位置,我們看到它的定力和奮斗精神。


很多人研究說,華為最重要的是它的財富分配計劃,其實它還有一個很重要的是權力分享計劃。當財富和權力有共享模式的時候,它其實尋找到一種新的個體跟組織共同生長的模式,我們也已經看到這個模式的競爭力。


3.溫氏「公司+農戶」模式


溫氏集團從創業到現在已經30多年,在那個時候并沒有「互聯網+」這個概念,可是它就在那個時候創造性地用了一種組織模式,同時也是它的商業模式,叫「公司+農戶」,在農業領域里,叫做「溫氏計劃」。


它在廣東一個非常小的縣里,它讓整個縣的農戶跟它一起做養殖,使它成為中國最大的養殖公司,今天它的養豬量也開始逼近全球第一。一上市,市值就達到2000多億,僅僅靠養豬、養雞,而且就在一個縣里。


這樣一家企業為什么可以得到如此高的市值和如此強勁的增長,甚至可以跟全球去做競爭?很重要的原因就是它的組織模式「公司+農戶」,今天大部分農業企業在養殖概念中,都會采用這個模式。這樣一個公司跟農戶共生的模式,其實就是中國農業企業在養殖領域走出的一條創新之路。


4.云南白藥「混改」模式


云南白藥的混改模式從2019年開始正式成為哈佛商學院的教學案例。中國國企的混改到底用什么樣的模式可以真正走出來?如何讓民營資本和國企資本采用全新的模式,回歸到有效的治理結構,尋求市場化的競爭力?這樣就有了一個民企和國企的共生模式。


過去六年對20多家企業的深度研究,我看到有成功的,也有失敗的,但是我最終發現,那些在過去六年能夠引領行業的企業,它們背后都有一些特殊的組織模式的安排,我把這個組織模式安排找出來,就是我現在要跟大家討論的話題。


2

舊理論解決不了新問題


組織有一個很有意思的地方,就是它必須回答時代對它的要求。我們實際上沒有辦法完全靠過去的理論來解決今天的問題。


組織理論有七大派別,第一個派別是以泰勒為代表的分工理論,就是說有效分工可以讓勞動效率非常高,但是只把工人訓練成能夠操作流水線的工人,就遭到了人們的質疑,人是機器還是人?


接著,切斯特?巴納德提出人際關系,他強調組織不是機器而是合作群體的人。


后來,馬克斯?韋伯亨利?法約爾提出來就是能不能夠照顧到人而專門去提升組織的效率,使組織的效率不再依賴于流水線的工人,他們提出了科層制度和分權制度。


可是當科層制度和分權制度出現的時候,權利的沖突就被納入進來,而這種權利的沖突就導致我們對很多東西就要關注,所以沖突管理和領導力理論就開始出現。


當這些都出現的時候,時代又來到了一個部分,就是技術參與,我們就開始談論技術框架下的組織理論應該如何發展。


繼續往下走的時候就發現,企業如果是一個封閉的系統就沒有辦法接受外部的力量,所以就有了開放組織理論的出現。


后來又發現必須有組織制度和治理結構以保持長期的發展,所以就有了制度派別的組織理論。


這就是過去的七個派別,它們回答了分工、分權、分利、權利的沖突,回答了技術對于組織開放系統的要求,也回答了組織的可持續性問題。


但是我們今天遇到挑戰是組織三個最大的東西變了,七個派別都無法解決我調研的23家企業所遇到的挑戰,我們要找到時代所遇到的挑戰是什么。


3

組織微觀環境的3個根本變化


很多人都在判斷宏觀環境,可是從組織的理論角度來講,我們可能還要判斷微觀環境,也就是說對一個企業本身來講,它要看到的變化到底是什么,所以我在這六年不斷地分析一個組織所遇到的最大變化是什么,結果發現有三個根本性的變化。


1.深度關聯而又表面無序的市場


第一個變化,組織自己沒有辦法活了,所有東西都是深度關聯而又表面無序的。比如,不管我們愿意不愿意接受,中美之間的貿易關系對幾乎所有人都產生影響,互聯網上的任何一個信息都可能會產生很大的影響。

 

在這樣一個深度關聯又表面無序的變化當中,對于組織的挑戰就比以往大得多,它不僅僅是技術的沖擊,不僅僅是開放還是不開放,它對你的所有要求其實完全變了。


我上面列出來的這六家企業,其實就在這樣一個深度關聯又表面無序當中,要不斷地要求自己去做轉型,當它不能夠很好地去做這件事情的時候,也可能對它的傷害就是致命的。


在不久之前,同仁堂的一個事件就會把這個品牌打倒,它100多年來的努力就因為這樣一個關聯上的影響而陷入極大的困境,甚至這個困境帶來的傷害我們到現在還不能預估。


這就是組織遇到的第一個變化——深度關聯而又表面無序,我們甚至可能不知道這個規律到底在哪里,但是你必須得應對。


2.沒有注定成功的金科玉律


組織遇到的第二個變化,就是以前所有的核心競爭力可能沒有辦法讓我們在下一個階段取得成功,也就是說,在今天找不到注定成功的金科玉律。很多人問我能不能給兩招或者給幾個最重要的規律,我說只有一個規律,就是你自己要不斷地找,沒有別的規律。


華為說它不是互聯網企業,但是我們都非常清楚它在互聯網時代依然是強勁的競爭者、成長者,原因就是它自己有一個很明確的要求「沒有成功,只有成長」。

以前其實我會擔心,它做2C端是不是不會那么擅長?可是我們已經看到它如何去駕馭消費終端。確定連接是它最重要的戰略,把數字嵌入千家萬戶推動數字與世界戰略的時候,它可能第一個推出AI電視。這意味著什么?意味著另外一件明確的事情,華為不會停留在過去的程度當中。


互聯網新經濟對實體經濟沖擊非常大,沖擊到非常多今天中國線下企業日子非常難堪,但是有一家企業依然在世界具有強大的競爭力,它就是7-Eleven,為什么它可以做得到不受影響?因為不是你過去取得什么,而是你因應這個時代做了什么調整。


3.無法預知的新挑戰


第三個變化就是今天我們沒有辦法預知挑戰是什么。當你不知道挑戰是什么的時候,就一定要訓練自己不要去判斷,不要去預測,因為這個預測沒有辦法說明任何可能性,所有的可能性都是在你自己的努力當中、你的行動當中和你的不斷創造當中。


從2015年開始我就不斷跟大家講,創造未來比預測未來重要,然后到了2018年底2019年初的時候,我就不斷地說我們要有認知能力去擁抱變化,最重要的不是直面環境的變化,而是你能夠直接認知這個環境,原因在于我們必須接受新的挑戰。


我們看到小米、騰訊、阿里巴巴和百度這四家企業,它們都沒有停留在原來的行業當中,而是不斷認知新的領域。

小米做手機做得非常好,可是給小米帶來新機會的是「小米之家」,也就是說它對于消費人群的認知其實是在擴大邊界,當它能夠把消費人群的認知擴大邊界的時候,整個市場的環境和空間就會完全不一樣。


4

組織本身需要關注新的

三個根本改變 


那么這三個變化帶來的不同是什么?我把這些不同總結給各位。


1.組織績效由外部因素決定


第一個不同就是組織績效不再由內部決定。我剛才說的三個變化其實都是外部的,你會發現原有的核心競爭力對你沒幫助了,因為外部在變,所有外部的因素都跟你產生關聯。


我拿自己舉例子,我們老師今天最大挑戰是互聯網讓所有人都可以當老師,互聯網技術讓你從來沒有的對手全部出現了,我們最苦的是不知道對手是什么。當績效因素由內部移到外部時,如果你沒有能力去做這件事情,就會發現你被誰淘汰都不知道。


2.核心不是分享,而是協同


第二個,我們今天很重要的一件事情就是你愿不愿意有更大范圍的協同。幾乎所有新空間的機會都是在共生、共和、共贏的空間當中出來,如果你沒有能力去做分享,沒有能力再去做協同,就會非常困難。


比如說在國際市場中,我們中國企業有很多成功的案例,但也有更多不成功的案例,這是源于在國際市場中,我們沒有去做一個整體價值的協同,而僅僅是分享了我們的技術和能力。


當你只做分享而不做協同的時候,在這個萬物互聯的時代,你可能就沒有機會了,因為只有協同才有機會產生真正的價值創造。


3.組織所面對的挑戰是什么


第三個需要關注的就是組織所面對的挑戰到底是什么,今天組織最大的挑戰就是它的動態性、持續變化和不可預測性。


這就給組織帶來非常大的挑戰,這些挑戰如果我們沒有能力去面對它,不能找到一個答案,我們今天可能會陷入困境。


非常多傳統企業,或者之前各個行業的領先企業,在今天沒有辦法領先的另外一個原因,就是它們可能沒有辦法回答組織真正遇到的挑戰到底是什么。


我們將來很多人遇到的動蕩是人不愿意終身工作。90后還好一點,等到00后,他們大部分就會決定干兩年休息兩三年,覺得差不多了再回來。


最近我們都在討論「996」,很多人問我要不要回答一下,我說沒有必要回答。這個問題最重要是我們如何看待自己人生的目標設定。


我們要承認價值觀確實變了,50后、60后、70后的價值觀差不多,所以你可以看到很多領導人說「996」、「12×12」、「5+2」、白加黑,50、60、70后問題都不大,因為他們在價值觀中就認為努力奮斗才是人生最重要的選擇。


但是對于85后、90后、00后,他們認為人生最重要的選擇其實是平衡工作和生活,甚至很多人更認為人生最重要的是體驗,所以他們要多元化體驗。


他們把「996」當成體驗,體驗之后發現這不是他要的,接著他就堅決反對「996」。在價值觀多元的情況下談一個恒定的價值取向,其實是沒有對話可能性的。我不能回答「996」,就是因為沒有對話的可能性。


再舉個例子,組織行為學這門課我教了22年,22年我都會問一個問題,金錢在激勵上是不是非常重要?之前的答案當中有五種,我能猜得到:非常重要、重要、不重要。

今年我教的MBA學生是85后了,他們給出第六個答案,說我看發錢給我爽不爽,如果發得不爽,金錢對我也沒有激勵作用,如果發得很爽,就算很少錢,金錢對我也有激勵作用。我估計再教兩年,第七個答案就會出來。這就是組織動態環境。


共生讓組織效率更高


組織環境是動態的,你會越來越遇到這些問題,但是之前的組織理論回答不了這個問題,那就必須要有一個新的組織模式出現。我找來找去,花了好多腦筋找一個詞來描述現在的組織。


直到有一天遇到了復旦大學的一位老院士,她跟我講人體免疫系統,然后我就突然理解,原來人體的各個部件能夠讓我們活得長、活得久的原因,是里面所有東西都要「共生」,甚至跟疾病也要「共生」, 「共生」就會活得長久一點。


推到自然界去看,自然界得以存活的原因也是萬物共生,所以我得到這個詞了,就是「共生」。

 

共生型組織是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態,即顧客價值創造這個共同的目標,讓大家能夠共同組合在一起,這個組合是跨領域的、有各種網絡并且價值取向完全一致,最后得出比單個組織效率更高的一個組織形式。


6

共生型組織的4個特征


共生型組織的四個特征是很關鍵的。


第一個就是必須互為主體。我們看世界總是以自己為中心往外看,「996」這么多人發言,發言的人都是客體的想法,以他的價值觀看所有人對這件事情的判斷。所以你跟你的供應商,跟你的員工,其實都要變成是互為主體的關系。


我現在上課都變了,以前上課都是老師講什么學生聽什么,我現在基本上講一講,就要問一問你們要聽這個嗎?他們說是,我就往下講,如果他們說不要,我必須趕緊轉。


共生型組織的另外三個特征是整體多利性、柔韌靈活性效率協同性。


7

如何打造共生型組織


要打造共生型組織,就需要突破兩個重要認知。


1.打破邊界


第一個認知是要打破邊界,組織中有兩個邊界,員工邊界顧客邊界。

 

在員工邊界當中,你一定要讓它流動。


從上面這個20家明星互聯網公司2016年的人才遷徙圖,你就會發現人其實還是那些人,但他們全部是流動的,這基本上就是常態。


騰訊自己就有一個「活水計劃」,它的員工就是可以內部流動的,當它內部的人可以動的時候,其實就變得非常的不同。


另一個要動的就是顧客邊界,像華為、小米,它們其實就是把顧客邊界打開,當把顧客邊界打開的時候,這個組織就可以得到更多的空間。


2.快就是慢:不可替代的路徑


第二個重要的認知,我用了一個表達叫「快就是慢」,你必須致力于不可被替代。沒有不可被替代價值的時候,你在一個共生體系中就很難有存活的機會,所以這時候你不應該僅僅討論「快」,而應該專注于做有價值的部分。


我最近非常努力提長期主義,就是在于越是強調共生互聯的時候,這個就越重要。


8

共生型組織的四重境界


共生型組織需要四重境界,即共生信仰、顧客主義、技術穿透和「無我」領導,如果不能這樣的話,就很難形成一個共生型的組織。


1.共生信仰


第一重境界,共生信仰要求你要為這個命運共同體,能夠真正約束自己并貢獻價值,所以我用了三個最重要的準則來要求大家——自我約束、中和利他、致力生長,你一定要相信,我們要有這種力量來推動商業的進步。


其中,「中和利他」怎么理解?如果你去故宮走走就會知道,進故宮有三個大殿,先是太和殿,然后中和殿,然后保和殿。這三個大殿實際上就代表著你要謹守的三種最重要關系,太和殿就是你和自然宇宙的關系,中和殿就是你和他人的關系,保和殿就是你和自己內心的關系,那么在「中和」這個部分,你就一定要「利他」。


2.顧客主義


第二重境界就是顧客主義,顧客主義是今天數字化生存下戰略最重要的起點。在以前,戰略的起點不是從顧客這一端來而是從企業核心能力來,但我們現在要求必須從顧客這一端來。


我堅持把顧客提到主義這么高,原因在于所有不確定下只有一個東西是確定的,就是顧客價值。


今天你對顧客的理解要完全改變,我們今天可能沒有辦法有忠誠的顧客,顧客進步速度可能比你還快。


今天的顧客真的就是「年輕化」。大家一直在談降維升維,說互聯網上的東西是不是降維,是不是價格太低了,不是的,把年齡全部拿掉。年輕人喜歡的就是能夠支付、能夠選擇的,絕對不是用高價值的概念。年輕化的基本特征,你必須知道這些變化才可以做得到。


3.技術穿透


第三重境界是技術穿透。今天我們之所以要討論這些,包括平臺和生態,一個很重要的原因就是互聯網技術提供了所有可能性,其中,它最大的力量就是可以重構組織。


海爾在研發上有一個讓我挺驚訝的組織形式,它有一個創新平臺,這個創新平臺是提供給海爾以外所有人用的,那上面就有了40萬人,這40萬人的名字叫做「問題解決者」,海爾把問題扔上去,就會有海爾以外的人幫它提供解決方案,這個組織模式使得海爾的創新跟其他地方的創新完全不一樣。


這就是為什么技術在今天變得很特殊,因為它讓共享、共創價值改變,組織結構完全做重組。


4.「無我」領導


第四重境界叫「無我」領導。在不斷研究互聯網的時候,我發現《道德經》好像是最能解釋互聯網這個時代的。


《道德經》最核心的是「萬物一體」和「個體獨立」,你會發現它都是對立講的,有高必有矮,有曲必有直,有大必有小,它就是在強調獨立,但是它又告訴你,一生二,二生三,三生無限,整個萬物是一個整體。


互聯網的確就是這兩大特征,萬物互聯個體獨立。你能不能連接更多人去創造一個新的可能性?如果你可以連接更多人創造新的可能性,這就是《道德經》的「道」,所以它說「道可道,非恒道」,「道」不是一個恒定的而是你可以不斷去創造。


作為領導人應該連接更多人,無為而治,不是他什么都不做,而是讓跟他有關聯的人都可以去做事。我們更多組織在一起共生成長,對領導的要求就是能夠賦能、協助別人成長。


在這樣的概念下,我們就可以理解到底什么是共生型組織。共生型組織其實就是一個生態網絡,它把傳統的單線思維拿掉,是跨領域的組合,能夠幫助我們真正形成新的價值創造,并超越個體組織的效率。


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