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如何打造一支特殊的干部“鐵軍”?

時間:2019-05-22 17:05:22


作者: 吳春波 中國人民大學公共管理學院教授、 博士生導師  華為公司長期管理顧問

干部是特殊的人力資源,要把干部交給制度來管理,而不是交給理念,也不是交給領導。要回歸制度,相信制度的力量。


干部是特殊的人力資源


從人力資源的角度對干部作一個定義的話,干部有三個特點:


第一個特點,干部在人力資源中、在管理體系中,是一個職位,不是一個職務。在中國,“干部”最容易讓人聯系起來的是職務,但在企業中,干部其實是一個職位,是企業中必備的職位,但是這個職位很特殊,特殊之處在于這個職位有下級,也可能有上級;員工沒有下級,只有上級。


第二個特點,干部這個職位為要三種績效負責,這是和其他職位有差異的地方。一是要為本人績效負責;二是要為組織績效負責,為部門團隊績效負責;三是要為下屬績效負責,下屬如果做得不好,也是干部的績效責任。這是干部的特殊性,與組織績效、工資績效關聯極大。


第三個特點,干部這個職位是特殊的人力資源。所謂特殊性,是指當干部不是人人可為的,因為有很多來自于天賦、來自于悟性、來自于實踐,并不是有學歷、有資歷就能當干部。對此,有些企業的認識還不到位,比如很多企業的職業生涯設計就是員工的績效好,就能當官。其實當好干部需要特殊的管理能力、經營能力、人力資源能力以及其他很多特殊的能力,這是職位的特殊性所在。

    

為什么互聯網企業現在也這么重視干部管理,阿里搞政委制、小米成立干部部。這是一個好現象,說明這些互聯網企業、新經濟企業開始重視管理了。經濟可以虛擬,管理沒法虛擬,所以他們正在向傳統企業的人力資源管理或者說企業管理回歸,老老實實在補課。


2018年很多互聯網企業倒下了,可能有商業模式問題,也有其他問題,但很重要的是跑得太快,人才招聘太多,管理跟不上。管理200人很輕松,管理2000人是需要管理體系的?;チ贍艽吹吒殘緣納桃的J?,但管理的基本規律顛覆不了,管理的常識顛覆不了,管理體系構架的課缺不了,缺了課是會出事的。


在這個基礎上,大家開始重視干部部的設立,起碼先建個機構。建立干部部這樣的機構,其實不算是新鮮事情,在我們黨和政府系統中,組織部門和人事部門是并存的,我們早就有了這個機制。

 


干部的首要作用是承擔責任



為什么企業要這么重視干部?


第一,因為干部的特殊作用——責任主官。任正非一直叫干部為“主官”,在公司的文件里,員工發現任總講話怎么有錯別字,“主管”寫成了“主官”,但任正非講的就是“主官”。主官就是第一把手,第一把手是對整個組織負責的。主官不一定只有一個,在《亮?!防?,李云龍是主官,趙剛也是主官,一個是軍事主官,一個是政治主官,主官更強調責任性,要為自己管轄控制的一切負責。


第二,各級干部都承擔著傳承、培育、延續公司文化的重要使命。在企業里,普通員工往往很難見到老總,尤其是大老總,只能通過講話、故事、傳說來了解。干部是身體力行的,需要做到帶好隊伍,讓下屬認同老板,所以必須肩負文化傳承的責任。


第三,干部肩負著人力資源培養的責任。現在很多干部都是“不務正業”,眼睛只盯著業務,這叫“眼中有事,目中無人”,都是“偉大的個體戶”,什么事都是自己干,親力親為,但是不關注隊伍建設,不關注下屬培養,不關注文化建設,不關注氛圍建設。


原因是很多干部都是專業人員出身,自己干得比較好,是業務高手,而不是管理高手,缺乏對自身領導力的提升,甚至沒有這個概念,單純認為業務好就行,不管團隊的人進步成長與否。這樣的干部隊伍就沒有發揮出組織的力量和團隊的力量。強化干部管理,就要使各級干部承擔人力資源管理的責任,需要各級干部去做,不做的話,人力資源管理就沒有腿,這是干部的一項特殊作用。


干部的作用很大,責任很大。但從反面講,干部是容易出問題的。干部出了問題,帶來的影響很大,會影響一片人,員工出問題只是個案,損失和負面影響都比較小。企業里經常說,“沒有壞員工,只有壞干部”是有道理的。因為員工出了問題,根源往往在于干部,因為干部的管理不到位,下屬才會出問題,比如干部的懈怠、不思進取、保守、安于現狀等。為什么說“正確路線確定之后,關鍵在干部”?就是強調干部的責任重大、影響重大。


在華為,員工出了問題要懲罰主管,就是因為責任問題。


2019年1月,任正非提出了“三個祛除”:一是祛除平庸的干部。就是整天坐著,沒有什么追求,也不追求挑戰的干部。二是祛除惰怠。在華為,惰怠是廣義的腐敗的組成部分,一個干部干了二三十年,覺得該歇一歇了,該過好生活和工作的平衡了,奮斗精神就消失了,一旦一個干部的奮斗精神消失,團隊的奮斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”,就是濫竽充數的人。


任正非在最新的講話中說,“華為進入戰時狀態,不能再陶醉于過去的成功,不能再把自身利益、自身得失看得那么重”。這就是強調使命感,馮侖講過一句經典的話,他說,“把自己的事兒不當事兒,把別人的事兒當事兒就叫使命感”。所以,一個干部得看到組織的績效、公司的績效、公司的利益,如果整天只算計自身的利益,就不叫干部。



把干部交給制度來管理


干部隊伍建設、干部管理,其實是每一個組織都面臨的問題。中國古代的歷朝歷代,皇帝管的都是干部,有句話叫“明君治吏不治民”,抓住干部這個牛鼻子就可以解決更多的問題。


中國企業走過了改革開放40年,現在到了該強化干部管理的時候了。很多企業已經二三十歲了,因為取得的成績很輝煌,個人收益也很好,有的就懈怠了,也認為該懈怠了,所以,如何從制度方面、文化方面,激勵干部的斗志,帶公司走得更遠,是一個很重要的課題。


干部管理和干部建設幾乎涉及與人力資源平行的所有問題,縮小一點來看,這些問題最終都要回到制度,回到制度管理和體系管理。中國的企業從來不缺少理念,都很先進,很高大上,但是好的理念轉成好的實踐,講的和做的差距巨大,形成了扭曲,形成了“剪刀差”。為什么會出現這樣的問題?就是因為制度建設。


不管是阿里、小米還是華為,成立一個部門很簡單,但制度建設是核心,沒有制度建設,干部的所有問題都很難解決;沒有制度建設,就只能是運動式的。


1996年的華為市場干部大辭職,被稱為“在華為開啟了干部能上能下的制度先河”,是制度讓人上或者下,而不是人,一旦涉及到人,所有問題都復雜了。所以要回歸制度,相信制度的力量。也就是說,要把干部交給制度來管理,而不是交給理念,也不是交給領導,領導也承受不了。


回歸制度,就要進行制度體系建設,要從干部選、育、用、留的制度體系做起,如果沒有這四個體系,管理就變成了應對式、個案式、討價還價式的管理。企業要打造一支干部鐵軍,這支鐵軍要靠組織和紀律,不是靠某個人。


實際上,現在很多企業沒有干部管理制度體系,而是將干部管理放在人力資源部,沒有將其建設成為一個相對獨立的體系,但干部是特殊的人力資源,對于特殊的人力資源就需要依靠系統的制度體系來管理。


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